Cómo usar la matriz de Ansoff para analizar el riesgo

matriz Ansoff

La Matriz de Ansoff, también conocida como Matriz de Crecimiento de productos o mercados de Ansoff, es una herramienta de planificación estratégica que se utiliza para analizar y generar cuatro direcciones alternativas para el desarrollo de la estrategia de negocio.

En pocas palabras, ayuda a los ejecutivos, gerentes y comercializadores con la administración de negocios mediante el análisis de opciones estratégicas para un mayor crecimiento y considerando el riesgo potencial de cada opción.

¿Cuál es la matriz de Ansoff?

La Matriz de Ansoff fue nombrada después de que (1957) Igor Ansoff publicara en Harvard Business Review con un ensayo llamado » Estrategias para la diversificación «.

Esencialmente, descompone las opciones de crecimiento en relación con los nuevos productos y mercados, así como con los productos y mercados existentes. En definitiva, ofrece las siguientes opciones:

  • Penetración de mercado
  • Desarrollo de productos
  • El desarrollo del mercado
  • Diversificación

Matriz de Ansoff

Cómo utilizar la matriz de Ansoff

Como se mencionó anteriormente, la matriz Ansoff se utiliza en la toma de decisiones para administrar esencialmente el alcance de la cartera de la corporación.

Los gerentes y ejecutivos deben decidir cuál de las cuatro estrategias posibles es más beneficiosa y potencialmente menos riesgosa para su negocio o corporación.

Dado que el mercado es una de las dos variables que conforman la Matriz de Ansoff, la herramienta se ha definido comúnmente como una herramienta de planificación de marketing.

Sin embargo, se utiliza principalmente a nivel de estrategia corporativa, en lugar de dentro del departamento de marketing de una empresa. Esto se debe a que las decisiones de crecimiento tienen un impacto a largo plazo en toda la corporación y requieren un análisis exhaustivo del alcance de la cartera de la corporación antes de ser tomadas.

Beneficios de la Matriz Ansoff

  • Fácil de diseñar: es, literalmente, una matriz de 2 × 2 con 2 variables en el eje X (productos existentes y nuevos) y 2 variables en el eje Y (mercados existentes y nuevos). El orden de las variables es irrelevante.
  • Funciona como una herramienta de comunicación visual: facilita la toma de decisiones para visualizar el lugar actual de su empresa. A partir de ahí, se puede mapear trivialmente la dirección a tomar. Incorporar a sus proveedores, clientes y empleados en las decisiones de nivel corporativo recién hechas requiere muy poco tiempo ya que la matriz en sí misma se explica por sí misma (una foto vale más que mil palabras)
  • Ayuda a pronosticar el riesgo potencial: la matriz le permite a quien toma las decisiones calcular el riesgo potencial antes de pasar de un cuadrante de la matriz a otro

Ámbito de gestión de la cartera de empresas

Hay 4 estrategias de crecimiento diferentes que una corporación puede seleccionar.

1. Penetración de mercado

El primer cuadrante superior izquierdo (A) es generalmente el punto de partida para la mayoría de las empresas que están comenzando a revisar su dirección estratégica.

Es, con mucho, la dirección estratégica más obvia para una empresa porque trata de ganar cuota de mercado al construir en sus mercados existentes con su gama de productos existente .

Dado que se basa en las capacidades estratégicas existentes de la organización, no requiere que la empresa se aventure en mercados y productos inexplorados. Como resultado, proporciona una menor cantidad de riesgo porque esencialmente el alcance de la organización permanece sin cambios.

A pesar de ser un enfoque relativamente seguro, enfrenta varias inquietudes potenciales:

  • Represalias de los competidores

Incrementar la participación de mercado existente al enfocarse en la penetración de mercado probablemente aumentará la rivalidad dentro de la industria. Con la competencia cada vez más feroz en la misma gama de productos, pueden surgir situaciones problemáticas como guerras de precios o campañas de marketing caras.

Es probable que esto incremente el costo y los esfuerzos para penetrar en el mercado. En la mayoría de los casos de penetración en el mercado, solo las empresas que poseen una clara ventaja competitiva pueden aumentar su participación en el mercado.

Por lo general, la ventaja competitiva es inimitable. Al enfrentarse a una competencia feroz, podría ser más fácil para todos juntos adquirir a la mayoría de los competidores en apuros y consolidarlos a todos dentro de una compañía.

De esta manera, puede avanzar rápidamente hacia la mayor participación de mercado en su industria.

  • Restricciones económicas

A veces, simplemente no es el momento adecuado para centrar todos los esfuerzos de marketing en penetrar en un mercado existente. Si el mercado es bajista, es decir: el mercado está experimentando una desaceleración y una fuerte caída en los precios, entonces es mejor «morir muerto».

En lugar de gastar recursos para penetrar en el mercado, puede ser mucho más beneficioso diversificar el alcance de la organización.

Cuando ocurra algo así, estaría pasando del Cuadrante A de la Matriz de Ansoff a cualquiera de los Cuadrantes B, C o D.

  • Restricciones legales

Decidir penetrar en un mercado implica además, el objetivo final de ganar la mayor cuota de mercado dentro de esa industria específica. En la mayoría de los países, sin embargo, hay reguladores que tratan de mantener bajo control a las organizaciones que obtienen un poder de mercado excesivo.

La mayoría de las restricciones intentan delimitar y restringir las fusiones o adquisiciones que pueden aumentar considerablemente el poder de una organización.

Ejemplo practico
Una compañía proveedora de electricidad experimenta un crecimiento y trata de fusionarse con otra compañía eléctrica dentro del mismo país. En la mayoría de los casos, ambos se enfrentarán a varias regulaciones legales. En Europa, por ejemplo, la Comisión Europea puede intervenir en cualquier vínculo del mercado europeo y obligar a las empresas a reducir su poder para permitir que se desarrolle la competencia.

Cuando se trata de la penetración en el mercado, hay dos maneras generales de hacerlo:

    • Estrategia de reducción de gastos: la empresa retira sus esfuerzos de las actividades marginales. Luego, concentra todos sus esfuerzos en los servicios y productos más beneficiosos y valiosos que tiene. Esta estrategia requiere un enfoque proactivo para un análisis profundo de las capacidades estratégicas de la compañía.
    • Estrategia de consolidación: como su nombre indica, la corporación continúa haciendo lo que ha estado haciendo. Consolidando así sus esfuerzos en los productos y servicios existentes. Esto es considerado como una estrategia defensiva.
Ejemplo practico

Uno de los mejores ejemplos relacionados con la penetración en el mercado sería la industria de teléfonos inteligentes. Hace aproximadamente 7-8 años, compañías como Microsoft, BlackBerry y Apple dominaban la cuota de mercado de los teléfonos inteligentes en los Estados Unidos.

Android solo pudo captar menos del 10% de la cuota de mercado. Hoy en día, los principales competidores en la industria de teléfonos inteligentes de Estados Unidos son Apple y Samsung (Android). La participación de mercado de las dos compañías se encuentra ahora en un punto muerto en los Estados Unidos

2. Desarrollo de productos

El lanzamiento de un nuevo producto en la Matriz de Ansoff es el enfoque en el cual las organizaciones entregan productos nuevos o productos modificados en los mercados existentes .

En marketing, esto también se conoce como extensión de la línea de productos. Por lo general, implica un mayor riesgo porque contiene diversos grados de diversificación.

Al crear nuevos productos, algunas empresas utilizan la misma tecnología central. Esto reduce el riesgo derivado del desarrollo de tecnologías completamente nuevas.

Un ejemplo típico sería el sistema operativo central de Apple. Apple comenzó a crecer con el lanzamiento del iPod en octubre de 2001. Luego, Apple comenzó a producir el iPhone, el iPad, el iWatch, etc.

La tecnología central utilizada detrás de cada uno de los productos producidos por Apple es esencialmente la misma. Tomaron el mismo sistema operativo (actualizado continuamente, por supuesto) y lo usaron para crear nuevos productos mientras se dirigían al mismo mercado.

Ciertamente, los productos creados por Apple sirven para diferentes propósitos. Como tales, requieren grandes esfuerzos de su Unidad de Investigación y Desarrollo.

Riesgos Posibles

¿Cuáles son los posibles riesgos que acompañan a la estrategia de desarrollo de productos de la Matriz de Ansoff?

  • Implica diversos grados de diversificación : al desarrollar nuevos productos, las corporaciones terminan diversificándose no solo en las tecnologías necesarias para respaldar el desarrollo del producto, sino también en nuevas instalaciones de investigación, herramientas, empleados, etc. En pocas palabras, si la empresa diversifica su línea de producción , también necesita diversificar a lo largo de todos los componentes que ayudan a producir esa línea.
  • Nuevas capacidades estratégicas : la mayoría de las veces, el desarrollo de nuevos productos requiere una gran inversión en nuevas tecnologías. No en todos los casos, una empresa puede utilizar las tecnologías existentes para desarrollar nuevos productos como en el caso de Apple.
Ejemplo practico
Incluso al considerar el ejemplo de Apple, cada nuevo producto consecutivo ha traído tecnologías nuevas e innovadoras a los clientes. La tecnología base / base se usó simplemente como un trampolín para crear y dominar las nuevas tecnologías. Como resultado, el desarrollo de productos generalmente implica grandes inversiones que se acompañan de un mayor riesgo de fallas en los proyectos.
  • Gestión de riesgos del proyecto:  no hace falta decir que al profundizar en dominios desconocidos, se deben anticipar retrasos y mayores costos.
Ejemplo practico

El ejemplo más típico es el de Tesla y su sedán modelo 3. Los primeros clientes dieron una señal para el primer Modelo 3 a partir de marzo de 2016. Sin embargo, Tesla notificó a la mayoría de los clientes que sus Teslas se entregarán a “principios de 2019” en lugar de a finales de 2018

Además, Musk rechazó varias veces su objetivo inicial de construir 5000 sedanes Modelo 3 por semana a finales de junio de 2018. La mayoría de estos retrasos se deben a problemas inesperados en la construcción de las nuevas baterías para el automóvil. Las nuevas baterías de litio requieren diferentes formas de fabricación y debido a varios cuellos de botella, la compañía no ha podido entregar los componentes a tiempo.

El desarrollo del mercado

El desarrollo de mercado, como una opción estratégica de la matriz de Ansoff, proporciona una alternativa a las estrategias de desarrollo de productos riesgosas y costosas. Funciona al ofrecer los productos y servicios existentes de la organización en mercados completamente nuevos.

En la mayoría de los casos, el desarrollo del mercado también requiere un esfuerzo en desarrollo y planificación de productos. Van de la mano. Si una compañía está extendiendo su alcance geográfico y comienza a apuntar a los mercados europeos además del mercado de los EE. UU., entonces los productos podrían necesitar varias modificaciones.

Como mínimo, el embalaje del producto deberá ser diferente. Los idiomas utilizados para describir la información nutricional del producto serán diferentes de los paquetes de inglés.

Además, la forma en que se le califica puede ser diferente debido a las tendencias y diferencias que podrían haberse descubierto entre las poblaciones europeas y estadounidenses.

La estrategia en sí puede comprender una o más de las siguientes formas:

  • Nuevos usuarios: a veces, algunos productos que se usaban constantemente dentro de una industria encuentran un mejor uso en una industria diferente. Un ejemplo típico sería Listerine. Listerine se comercializó por primera vez como limpiador de pisos. Solo cuando la compañía decidió calificarla como una cura para el mal aliento, los ingresos de la compañía aumentaron de aproximadamente $ 115,000 a aproximadamente $ 8 millones en un marco de tiempo de 7 años. El grupo objetivo de Listerine pasó de empresas de limpieza, señoras de limpieza y amas de casa, a literalmente a cualquier persona en el mundo que quiera mantener una respiración fresca. Al igual que en Listerine, a lo largo de la historia hay muchos más ejemplos que demuestran que la selección de nuevos usuarios puede ser una decisión estratégica exitosa.
  • Nuevas geografías : el ejemplo más típico de desarrollo de mercado dirigido a nuevas áreas geográficas es el de la internacionalización. Cuando una empresa se globaliza, puede dirigirse a nuevos mercados y, como resultado, a nuevos usuarios. Es por eso que las dos formas (nuevas geografías y nuevos usuarios) a veces se mencionan o se representan juntas. Sin embargo, el desarrollo del mercado a través de la internacionalización no es la única manera. Una pequeña tienda minorista puede expandirse en diferentes partes de la ciudad o en diferentes ciudades, por lo que se dirige a un área geográfica más grande.

Los problemas y riesgos mencionados en el cuadrante de Desarrollo de Productos de la Matriz de Ansoff también pueden surgir en una estrategia de Desarrollo de Mercado. Varias herramientas de planificación de negocios pueden ayudarlo a analizar el mercado antes de ingresar. Dos de las herramientas más comunes que se utilizan para analizar el entorno son el PESTEL analysis y Porter’s Five Forces.

Es difícil predecir los recursos exactos necesarios y los resultados cuando se crea un nuevo producto. Del mismo modo, cuando se comercializan productos existentes en un mercado nuevo, los desarrolladores del mercado pueden carecer de los conocimientos y habilidades necesarios para realizar el progreso necesario en un mercado con usuarios desconocidos.

  • La coordinación y la gestión de las diferentes actividades se vuelven difíciles debido a la necesidad de proporcionar nuevos usuarios, geografías y segmentos. Sin embargo, esto cae principalmente dentro del dominio del desarrollo del mercado internacional.

Diversificación

La diversificación es, con mucho, la opción estratégica más arriesgada de la Matriz de Ansoff. Es una estrategia que cambia radicalmente el alcance de la organización al ingresar a mercados completamente nuevos con productos completamente nuevos.

Seguramente, la diversificación existe en casi todos los cuadrantes de la Matriz de Ansoff. Incluso al ingresar a nuevos mercados o al crear nuevos productos, una organización atraviesa algún tipo de diversificación. Sin embargo, la Matriz de Ansoff claramente nos ayuda a visualizar hasta qué punto una empresa debe diversificarse cuando se aleja de sus productos y mercados existentes.

Para ser más específicos, pasar del Cuadrante A (Penetración de mercado) al Cuadrante B o C requiere menos esfuerzo por parte de la empresa y luego pasar directamente al Cuadrante D (Diversificación).

Conductores de diversificación

Al adoptar una estrategia tan radical (dentro de la Matriz de Ansoff), puede haber varias razones:

Economías de alcance

Varias organizaciones tienen recursos y capacidades existentes que a veces dejan sin usar o no las utilizan a su máximo potencial. Esas capacidades se pueden aplicar a diferentes actividades, creando así lo que se denomina «economías de alcance». Los recursos y las capacidades se utilizan al diversificarlos en nuevas actividades.

Ejemplo practico
La mayoría de las universidades tienen instalaciones y edificios que no se utilizan durante todo el año. Durante el verano casi no hay estudiantes a tiempo completo. Al menos en el sistema educativo estadounidense, el europeo funciona de manera ligeramente diferente.
Como resultado, la mayoría de las universidades terminan utilizando sus instalaciones para conferencias, campamentos de verano, etc. Un ejemplo aún mejor sería el de AWS. Amazon ya poseía instalaciones de servidor con gran poder de cómputo. La mayoría de ellos, no estaban usandose de forma continua. Como resultado, Amazon decidió ofrecer servicios en la nube a usuarios de todo el mundo.
El estiramiento de las competencias de gestión corporativa

Este factor se basa en el concepto de economías de escala descrito anteriormente. Sin embargo, en lugar de considerar el empleo de los recursos existentes en nuevos mercados y segmentos de productos, consideramos las capacidades administrativas de los padres.

En pocas palabras, los gerentes que impulsan las decisiones de negocios a lo largo de toda la cadena de negocios obtienen una experiencia y un conocimiento valiosos. Luego, pueden aplicar esta experiencia y conocimiento a áreas de experiencia que no están directamente relacionadas con los servicios y productos directos de la organización.

  • Subvenciones cruzadas: tener una amplia y diversa gama de negocios puede permitir que la empresa aumente considerablemente su poder de mercado. La mayoría de las organizaciones diversificadas pueden permitirse el subsidio cruzado de una o más empresas de otras más estancadas y rentables (generalmente vacas de efectivo). De esta manera, una empresa puede obtener una gran ventaja competitiva que puede usarse para alejar a los competidores. La mayoría de los casos en que una empresa subvenciona a otra, con la clara posibilidad de alejar a los competidores, se enfrenta a regulaciones estrictas.
  • Indemnización mutua : puede dividir esto en dos factores indicadores principales:
    • Riesgo de propagación : muchas empresas diversifican los negocios principales que administran para distribuir el riesgo entre diferentes industrias. Sin embargo, es en interés de los accionistas invertir en negocios que se centren en una industria muy específica. Dado que la mayoría de los inversionistas generalmente diversificarán su cartera por sí mismos y en realidad no requieren que una empresa se diversifique. Por otro lado, para las empresas privadas, es mejor diversificar el riesgo en varias actividades para que una pueda sacar a la otra en una situación bajista.
    • Respuesta a la caída del mercado : si un mercado o industria se satura o responde lentamente a los esfuerzos de mercadeo, las empresas pueden decidir diversificarse hacia otras industrias o actividades.
  • Presión de los accionistas fuertes : a veces los accionistas, si se vuelven demasiado fuertes, pueden influir directamente en la dirección de la empresa. Esto es algo de lo que hay que tener mucho cuidado. La presión de los accionistas puede resultar en buenos ingresos a corto plazo, pero a la larga puede ser contraproducente, arruinando los esfuerzos de la compañía por crecer.

Sinergia

En general, es importante analizar el entorno antes de decidir diversificar. Varias compañías deciden asociarse para utilizar comúnmente los recursos de cada una. El objetivo final es lograr la sinergia correcta y así impulsar el crecimiento. A veces, la sinergia negativa puede ser más perjudicial que ninguna sinergia. Lo que significa que a veces es mejor que diferentes compañías no intenten complementarse entre sí.

Ejemplo practico

Uno de los mejores ejemplos de sinergias positivas sería el de Disney y Pixar. Disney adquirió Pixar en 2006 con una valoración de  7.4$. Desde entonces, hicieron más de 10 películas animadas, las cuales recaudaron más de $ 360 millones cada una, y en última instancia otorgaron a Disney una ganancia bruta de más de $ 5 mil millones en un plazo de 12 años.

Sin embargo, hay casos en los que dos empresas pueden generar una sinergia negativa.

Ejemplo practico
La adquisición de Snapple por Quaker Oats fue, con mucho fue uno de los grandes fallos en la historia de las fusiones y adquisiciones. Quaker Oats no pudo aportar ningún valor añadido a la adquisición y prácticamente no sabía cómo dirigir ese negocio específico. Como resultado, terminaron perdiendo aproximadamente $ 1.6 millones por cada día que mantuvieron en la empresa. Hasta que la vendieron.

Tales sinergias resultan en la destrucción de valor en lugar de agregar valor.

Diversificación y Rendimiento

En general, la diversificación y el rendimiento siguen una relación gráfica en forma de U invertida. Lo que esto significa es que las empresas no diversificadas exhiben bajo rendimiento. Las empresas que aplican una diversificación limitada (dentro de las actividades relacionadas) muestran un desempeño mucho mayor.

Y, en última instancia, las empresas que se diversifican demasiado y, por lo tanto, se diversifican en actividades no relacionadas, tienen un rendimiento mucho menor. A veces incluso más bajo que el de las empresas no diversificadas.

Diversificación relacionada: incluye actividades que pueden estar más allá de los productos o mercados actuales de una empresa, pero que aún permanecen dentro de las capacidades de la red de valor de la compañía.

Algunos ejemplos de diversificación relacionada serían integración vertical (integración hacia atrás o integración hacia adelante)  o la integración horizontal.

Diversificación no relacionada: es probable que ya haya adivinado que esto abarca el desarrollo de productos y actividades que no forman parte de la red de capacidades o de valor existente ni que son manejables por ella.

Como regla general, se debe hacer un análisis profundo antes de diversificar en diferentes actividades. Cada diversificación individual debe probarse en términos de relación con las capacidades de la organización. De lo contrario, puede resultar más perjudicial.

Gráfico de diversificación de la matriz de Ansoff

Conclusión

La Matriz de Ansoff es probablemente una de las herramientas más utilizadas por los gerentes en la planificación estratégica para la mayoría de las organizaciones. Es fácil de entender y permite a los tomadores de decisiones representar visualmente el alcance del trabajo de la organización. En combinación con otras herramientas, como el diagrama Ishikawa Fishbone puede ayudar a los equipos de manera eficiente a anticipar y calcular el riesgo a lo largo de todo el proceso de gestión de proyectos.

Para llevar

  1. Igor Ansoff desarrolló la matriz Ansoff en 1957.
  2. Nos permite visualizar posibilidades de crecimiento.
  3. La Matriz de Ansoff proporciona cuatro formas diferentes de crecimiento: difieren en la cantidad de riesgo que conllevan:
    1. Penetración de mercado
    2. Desarrollo de productos
    3. El desarrollo del mercado
    4. Diversificación de conglomerados.
  4. Existen múltiples impulsores de la diversificación; Es importante diversificar las actividades relacionadas con las capacidades estratégicas y la red de valor de la organización.
  5. La diversificación en las actividades no relacionadas puede reducir considerablemente el rendimiento.
  6. La Matriz de Ansoff se utiliza para planificar las posibles opciones de la empresa y el riesgo respectivo que conlleva para abordar las incertidumbres más obvias; en última instancia, le permite tomar la mejor decisión para su empresa.

Esperamos haber cubierto la mayoría de los conceptos relacionados con la Matriz de Ansoff. Ahora es el momento de usarlo para impulsar el crecimiento.

Si cree que nos perdimos algo o que le gustaría saber más sobre Ansoff Matrix y cómo tomar decisiones organizativas para impulsar el crecimiento, háganoslo saber en la sección de comentarios a continuación.

 

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